Restrukturierung und PMI am laufenden Band

Wer eine Fusion oder Übernahme erfolgreich abschließen will, muss nicht nur die ökonomischen und rechtlichen Aspekte sorgfältig berücksichtigen, sondern auch und gerade die sozial-psychologischen Aspekte. Welche das sein können, erläutern wir am Beispiel der Marktkonsolidierung der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie. Als langjährige Change- und Kommunikationsexperten dieser innovativen Schlüsselbranche sind wir mit ihre jüngeren Historie vertraut. Sie ist seit Jahrzehnten geprägt von Fusionen, Umfirmierungen, Restrukturierungen (Sparprogrammen) und angestrebtem Kulturwandel. Programme zur Post-Merger-Integration kommen kaum hinterher.

1989: Von MBB zu DASA

Die fachliche Dimension dieser Marktkonsolidierungs-Phase

Die deutsche Luft- und Raumfahrtindustrie hat eine sehr lange Tradition. Wir betrachten in diesem Abschnitt jedoch erst die Zeit ab den 1960er Jahren. Viele Unternehmen nahm damals die Messerschmitt-Bölkow-Blohm GmbH (MBB) durch Fusionen unter ihre Fittiche. Dazu zählten etwa die Werke von Messerschmitt (Augsburg, München, Manching), von Bölkow (Ottobrunn, Schrobenhausen), von Heinkel (einst Warnemünde, Rostock, später Speyer) von Junkers (München), von Focke-Wulf (Bremen, Varel, Nordenham), von Blohm (Hamburg).

Am 6. September 1989 endet dann auch die Existenz der MBB, die zu diesem Zeitpunkt rund 40.000 Beschäftigte zählte, die wiederum einen Umsatz von 7,1 Milliarden D-Mark erwirtschafteten. An diesem Tag fusionierte die MBB mit der Deutschen Aerospace AG (DASA). Diese war wiederum am 19. Mai 1989 aus der Fusion der Dornier GmbH (damals zum Daimler-Benz-Konzern gehörend) mit der MTU Friedrichshafen GmbH (Motoren- und Turbinen-Union München / Friedrichshafen) sowie Teilen der AEG AG hervorgegangen. Das Ziel war, einen international wettbewerbsfähigen nationalen Systemführer zu erschaffen.

Sozial-psychologische Aspekte dieser Marktkonsolidierungs-Phase

Die Belegschaften vieler Werke verloren mit ihrer Integration in die DASA wichtige Identifikationsobjekte. Dazu zählten insbesondere die Traditionsmarken „Messerschmitt“, „Bölkow“ und „Blohm“ – allesamt renommierte deutsche Luftfahrtingeneure. Für die Beschäftigten waren diese Namen positiv besetzt, verbunden mit Stolz auf technische Innovationen wie die Hubschrauber Bo 105 und BK 117 oder die Magnetschwebebahn Transrapid.

Stattdessen sollten sich die Menschen fortan mit dem Kürzel DASA identifizieren. Dahinter steckten keine legendären Ingenieure mehr. Statt dessen vermittelten die vier Buchstaben für etliche MBB-ler zunächst eine anonyme Inhaltsleere. Diese wurde noch dadurch verstärkt, dass die Gesellschafter dem Kürzel DASA drei verschiedene Bedeutungen innerhalb kurzer Zeit verliehen: Zuerst Deutsche Aerospace AG, dann Daimler-Benz Aerospace AG, schließlich DaimlerChrysler Aerospace AG.

Viele fühlten sich ihrer beruflichen Wurzeln beraubt. Dies erschwerte ihre Identifikation mit dem neuen Unternehmen und ihre Loyalität zu ihm. Dabei war dessen Vision durchaus strategisch sinnvoll: Die DASA als nationaler Luft- und Raumfahrt-Champion mit 100-jährigen Traditionslinien, der international wettbewerbsfähig schien.

1995: Das Spraprogramm “Dolores”

Die fachliche Dimension des Turnaround-Plans

Wie in der Regel jede M&A-Maßnahme, so hatte auch die Fusion zur DASA das legitime Ziel der Kostenreduktion. Doch die Kosten stiegen. Nicht zuletzt deshalb, weil der neue Konzern zu harten D-Mark-Werten produzieren und zu immer weicheren Dollar-Werten verkauften musste. 1995 legte die DASA daher das Sparprogramm „Dolores“ (Dollar Low Rescue) auf, um bis 1997 zurück in die Gewinnzone zu kommen. Zwei Milliarden D-Mark wollte sie damit einsparen. Die entsprechende Teil-Formel des Turnaround-Programms lautete:

• 30 % Personalabbau (ca. 8.800 Stellen bis 1998),
• 30 % Kosteneinsparung,
• 30 % Effektivitätssteigerung.

Sozial-psychologische Aspekte des Turnarounds

Fünf Jahre nach der Integration von MBB in die DASA kriselte also der neue nationale Luft- und Raumfahrtkonzern. Die Muttergesellschaft Daimler-Benz AG verlangte Maßnahmen zur Kostensenkung. Die Pläne zur Restrukturierung der DASA lösten bei den Beschäftigten Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes aus. Immerhin stand mit dem Sparprogramm „Dolores“ und weiteren Strukturmaßnahmen der Abbau von rund 15.000 Stellen im Raum.

Darauf reagierten Betriebsräte und Gewerkschaften mit Protesten. „Wenn die Belegschaft fliegt, bleibt der Airbus am Boden“, lautete eine Parole damals. Nach Monaten einigten sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer schließlich unter anderem auf 8.800 zu streichende Stellen. Auch wenn Vorruhestandsregelungen die materiellen Verluste stark abfederten, hinterließ “Dolores” bei verbliebenen Beschäftigten mindestens Unsicherheit und Demotivation. Fehlende Identifikation kam hinzu. Die war im Wesentlichen erst wieder bei neu eingestelltem Personal möglich.

2000: Von DASA zu EADS

Die fachliche Dimension dieser Marktkonsolidierungs-Phase

Ein Jahrzehnt nach Gründung der DASA und kurz nach Abschluss des Sparprogramms „Dolores“ folgte am 10. Juli 2000 die Fusion der DASA mit der französischen Aérospatiale-Matra und der spanischen CASA zur EADS N.V. (European Aeronautic Defence and Space Company). Die Gründung der EADS diente der Bündelung der Kräfte der europäischen Luft- und Raumfahrtindustrie als Reaktion auf eine vergleichbare Konzentration in den USA in den 1990er-Jahren.

Sozial-psychologische Aspekte dieser Marktkonsolidierungs-Phase

Wie für alle weltweit rund 113.000 Beschäftigten der neuen EADS waren die Umfirmierung und Restrukturierung auch für die DASA-Belegschaften eine große Herausforderung. Denn in ihrem kollektiven Gedächtnis steckte noch die Umfirmierung von MBB in DASA samt zugehöriger Post-Merger-Integration (PMI). Diese hatten das Management und die Konzernkommunikation mit der Entwicklung entsprechender Leitbilder und Strategien begleitet.

Nun also wieder eine neue Vision: Fortan sollten sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der vormaligen DASA-Werke nicht mehr als Teile eines nationalen Luft- und Raumfahrt-Champions mit fast 100-jährigen Traditionslinien verstehen, sondern als Teil des völlig neuen globalen Players EADS. Auf Berufseinsteiger und junge Arbeitskräfte wirke dieser erste große europäische Technologiekonzern attraktiv. Die EADS stellte viele neue Leute ein.

“Wie heißen wir heute eigentlich?”

Die große Herausforderung für den neuen Konzern bildeten jedoch die alten MBB-ler bzw. DASA-ianer. Sie mussten zu Zehntausenden von der neuen Strategie, der Reorganisation, der Umfirmierung, der Internationalisierung überzeugt werden. Eine Mammut-Aufgabe für die Post-Merger-Integration und damit für die interne (Veränderungs-) Kommunikation des neuen Konzerns.

„Wie heißen wir eigentlich heute?“ Diese ironische Alltagsfrage ging damals auf den Fluren und in den Hallen rund. Gestellt von denjenigen unter den rund 46.000 deutschen EADS-Beschäftigten, die noch die MBB-Zeiten erlebt hatten. Und in ihren jeweiligen sozialen Milieus durften sie sich lange Zeit Ähnliches anhören. Die Identifikation mit ihrem neuen Unternehmen erleichterte das nicht.

2007: Das Sparprogramm “Power 8”

Die fachliche Dimension des Turnaround-Plans

Wenige Jahre nach ihrer Gründung geriet die EADS in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Gründe dafür waren auch anhaltende Einflussnahmen nationaler Regierungen. Gerade diesbezüglich war die EADS ihrer Zeit schlicht zu weit voraus. Um zurück in die Gewinnzone zu kommen, legte der europäische Konzern das Sparprogramm „Power 8“ (als Nachfolge-Programm von „Route 06“, das wiederum der Neustrukturierung 2003 gefolgt war) auf. Damit wollte die EADS zwischen 2007 und 2010 je 2,1 Milliarden Euro bei ihrer Airbus-Sparte einsparen. Zu den Maßnahmen gehörten:

• der Abbau von rund 10.000 der europaweit rund 55.000 Airbus-Stellen,
• das Aushandeln günstigerer Konditionen bei Zulieferern sowie
• der Verkauf einzelner Werke etwa in Augsburg, Varel und Nordenham.

Mit ihrer Auslagerung sollten diese Werke den Rang von Tier-1-Zulieferern erhalten. Doch aus unterschiedlichen Gründen fanden sich keine geeigneten Käufer. Um dennoch auslagern zu können, wurden sie 2009 zu einer neuen, 100-prozentigen Tochtergesellschaft fusioniert (Premium Aerotec). Ihre Preisgestaltung musste sie fortan am internationalen Markt orientieren.

Sozial-psychologische Aspekte des Turnarounds

Das Sparprogramm „Power 8“ sah also den Verkauf einzelner Werke vor. Wie musste dieses Ziel bei den rund 6.000 Beschäftigten dieser Werke ankommen, die in den Vorjahren bereits zwei Identitätskrisen durchlebt hatten? Es dauert schließlich Jahre, bis sich alle Mitarbeitende nach Merger & Acquisitions (M&A) oder Restrukturierungen mit der neuen Organisation identifizieren.

Die Veränderungskurve noch nicht ganz durchlaufen

Man darf getrost annehmen, dass die Belegschaften dieser Werke im Jahre 2007 die Veränderungskurve nach der Transformation von der DASA zur EADS noch nicht vollständig durchlebt hatten. Viele dürften die letzte Phase, das neue Selbstvertrauen, noch nicht erreicht haben. Manche dürften mangels Zuversicht sogar noch vor der 6. Phase hängen geblieben sein. Das würde auch bedeuten, dass diese Betroffenen zu dieser Zeit unterhalb ihrer Performance von vor der Krise geblieben wären.

Loyalität und Identifikation aus neuem Firmennamen

In dieser Situation konnten die Belegschaften dieser Werke das Gefühl bekommen, ihre Firma sei ihnen gegenüber nicht mehr loyal. Dabei waren sie erst wenige Jahre zuvor als DASA-Beschäftigte eingeladen worden, sich als Teile des führenden europäischen Luft- und Raumfahrtkonzerns zu fühlen. Genau das durften sie nun nicht mehr sein. Um ihnen jedoch die Identifikation mit ihrem neuen (nun ausgelagerten) Unternehmen zu erleichtern, sollten sie sich aktiv in den Prozess für dessen Namensfindung einbringen. Ihr Ergebnis: Premium Aerotec. Ein Name voller Stolz sowie hohem Qualitätsverständnis und Qualitätsversprechen.

2021: Die Restrukturierung geht weiter

Wie MBB, DASA und andere Firmennamen der deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie ist mittlerweile auch das Kürzel EADS auf dem Firmierungs-Friedhof gelandet. Ab 2014 hieß der europäische Konzern Airbus Group und firmiert seit 2017 unter Airbus SE (nach der Fusion von Airbus Group SE und Airbus S.A.S.).

Namen sind eben Schall und Rauch, Gründe für Sparprogramme jedoch bleiben: 2020, im ersten Jahr der Coronakrise, brach das Geschäft von Airbus um 40 Prozent ein. Neuerliche Restrukturierungen sind erforderlich. Zu ihren Kernpunkten zählt zum einen der Abbau von 10.000 Stellen. Zum anderen werden die einst ausgelagerten Werke I-III in Augsburg, jene in Nordenham und Bremen (alle Premium-Aerotec) sowie der Airbus-Standort Stade und die Strukturmontage in Hamburg in den Konzern re-integriert.

Welche sozialen und emotionalen Folgen das wieder für die Beschäftigten und damit für ihre Performance haben wird, kann man sich nach dem Blick in die jüngere Geschichte der Branche gut vorstellen: Sie durchlaufen eine Achterbahn der Gefühle und müssen sich in neuen Strukturen erst finden. Es wird darauf ankommen, diesen Folgen durch Partizipation der Stakeholder, das Einbinden der Sponsoren, notwendige Schulungen sowie durch zielgruppengerechte, agile Veränderungs-Kommunikation abzufedern.