Menschen-zentrierte Services für erfolgreiche Restrukturierungen

Einige Berater sagen, dass man sich bei einer Umstrukturierung nicht mit der Vergangenheit aufhalten sollte. Aber jede Organisation hat ein kollektives Gedächtnis. Wenn man dies nicht anerkennt, versteht man nicht, warum Beschäftigte Ängste entwickeln und ihre Loyalität zurückziehen. Wir empfehlen daher dringend, sich die Zeit zu nehmen, die kollektive Vergangenheit zu ermitteln. Dabei können wir auch überprüfen, ob alle Mitarbeitende eine frühere Umstrukturierung bereits vollständig durchlaufen haben, welche Erfahrungen sie daraus gewonnen haben und wie motiviert sie in Bezug auf eine neue Restrukturierung sind.

Sobald die kollektive Vergangenheit ermittelt ist, sollten die Top-Führungskräfte unter Berücksichtigung auch dieser Erkenntnisse ihre Restrukturierungspläne im kleinen Kreis erarbeiten. Das Vorhaben sollten sie den Betroffenen dann möglichst frühzeitig und offen kommunizieren. Außerdem empfiehlt es sich, von den Betroffenen sachliches Feedback zu den Plänen einzuholen. Dabei geht es nicht darum, das Vorhaben von ihnen grundsätzlich infrage stellen zu lassen. Vielmehr sollen sie es auf der Basis ihrer Fachexpertise bewerten, sodass die Pläne gegebenenfalls noch angepasst werden können. Mit dieser frühzeitigen und offenen Kommunikation lassen sich Gerüchte vorbeugen.

Im Zuge der Umstrukturierung ist es Aufgabe der professionellen internen Kommunikation, einen Teamgeist zu schaffen. Dies gibt den Betroffenen die Möglichkeit, Loyalität und Identifikation mit der neu strukturierten Organisation zu entwickeln. Wir konzipieren und implementieren solche Maßnahmen seit vielen Jahren. Im Mittelpunkt unseres Ansatzes steht multimediales (Business-)Storytelling, denn Identität entsteht durch Geschichten.

Vorausschauendes Change Management versucht, Kränkungen und emotionale Verletzungen in einer Restrukturierung so gering wie möglich zu halten. Andernfalls mündet das unweigerlich in eine schnell sinkende Performance. Dabei benötigen Organisationen in einer Restrukturierung genau das Gegenteil. Nämlich motivierte Beschäftigte, die Produkte und Dienstleistungen von hoher Qualität liefern, um damit im Markt wieder Fuß zu fassen und erfolgreich zu reüssieren.

Wir werden immer wieder gefragt, ob man nicht bei einer laufenden Restrukturierung das Tempo herausnehmen könnte. So hätten die Betroffenen mehr Zeit, sich auf die künftige Situation einzustellen. Ein solches Ansinnen ist zwar gut gemeint, führt aber unterm Strich zu einer unnötig langen Übergangsphase voller Unsicherheiten, Ängste und eingeschränkter Performance. Wir raten daher zu einer zügigen Umsetzung, denn danach gilt wieder das Tagesgeschäft, das sich in der Regel ohnehin erst einspielen muss.

Programme zur Restrukturierung bekamen gerne Namen. Welchen Fehlgriff man dabei machen kann, zeigt das Beispiel „Dolores“ der DASA (später Airbus). Offiziell stand es als Akronym für „Dollar Low Rescue“. Doch ins kollektiven Bewusstsein der Belegschaft prägte sich schnell die lateinische und spanische Bedeutung, nämlich „Schmerzen“. Wer zum Beispiel die „Via Dolorosa“ in Jerusalem kennt, der weiß, dass sie so heißt, weil sie Teil des Kreuzwegs und damit des Leidens Jesus vor seiner Hinrichtung war. Nomen est omen!