Erstellung eines Leitbilds für die Post-Merger-Integration eines KMU

• Neun vormals weitgehend selbständige Abteilungen einer Organisation waren sukzessive zu einem neuen Geschäftsbereich zusammengelegt worden.
• Über Jahrzehnte gewachsene Animositäten unter den Führungskräften, ein “Old Boys Network” sowie hierarchische Führungsstile förderten jedoch weiterhin ein Silo-Denken.
• Unter der sehr schwach ausgeprägten Kollaborationskultur litten Effizienz und Effektivität des neuen Geschäftsbereichs erheblich.
• Übergeordnetes Ziel des vom Vorstand angeordneten Top-Down-Changes war es, dass der neue Bereich möglichst schnell funktionsfähig sein würde.
• Eine Post-Merger-Integration wurde notwendig, womit einer der viadoo Change Guides beauftragt wurde.

Top-Management

• Die Bereichsleitung hatte die Sorge, dass sie die PMI nicht würde erfolgreich realisieren können.

Mittleres Management

• Die bis dahin neun selbständigen Abteilungsleiter gingen erwartungsgemäß in den Widerstand gegen den Eingriff in ihre gewohnte Handlungsfreiheit.
• Sie waren getrieben von der Angst, ihren Status und ihre Privilegien zu verlieren.
• Dieser Widerstand führte dazu, dass sie ihre zum Teil über Jahrzehnte bestehenden Animositäten untereinander zugunsten des Widerstandes gegen die Fusion zurückstellten.

Beschäftigte

• Die Beschäftigten hatten eine Beschäftigungsgarantie und daher keine Ängste.

• Zunächst galt es, die bestehende Kultur mit Einzelinterviews und Befragungen der Belegschaft zu analysieren (Storytelling, narrative Momentaufnahme, Appreciative Inquiry).
• Als Grundstein für die neue Kultur (der Kollaboration) und für ein Gefühl der Zugehörigkeit entwickelten die Beschäftigten dann ein gemeinsames Leitbild, in das sie im Sinne des Drei-Kulturebenen-Modells (Edgar Schein) bis dato ungeschriebene Werte und Verhaltensstandards gossen.
• Im entsprechenden Workshop sammelten die Führungskräfte (Projektteam) zunächst Themen bzw. Elemente, die das Leitbild enthalten sollte. Anschließend entwarfen sie Vorschläge zur Formulierung der Vision, der Mission und der Leitsätze (inkl. Indikatoren). Eine Arbeitsgruppe goss diese Ergebnisse in den Folgetagen in die erste Version des Leitbildes.

Leitbild

• Nach einigen Abstimmungsrunden und Rückkopplungen der beteiligten Führungskräfte mit ihren Teams standen Vision, Mission und Leitsätze schließlich fest.
• Das Projektteam stelle daraufhin das Leitbild der gesamten Belegschaft vor. Die Führungskräfte verankerten es in ihren Teams, indem sie bisheriges Verhalten (Silo-Denken statt Kollaboration), Regeln, KPIs, Parameter etc. identifizierten, die dem neuen Mindset zuwider liefen.
• Schließlich wurden die sichtbaren Artefakte der neuen Unternehmenskultur konzipiert, entworfen und eingeführt (Logo, Geschäftsausstattung, Türschilder etc.).
• Das Leitbild diente zur Identifikation aller Beschäftigten mit dem neuen Geschäftsbereich. Außerdem wurde sie zur Saat für eine neue Kultur der abteilungsübergreifenden Kollaboration, die über die folgenden Jahre aufgehen und reifen konnte.
• Die Abteilungsleiter wurden unterdessen durch klare Führung des Bereichsleiters daran gewöhnt, dass die neue Struktur für alle verbindlich ist.