Das Schlagwort „Zeitenwende“ bleibt eine Phrase, wenn wir neben Waffensystemen und Taktiken nicht auch die Geschwindigkeit anpassen, mit der Streitkräfte lernen. Ein Autorenteam der Unterabteilung G7 im Kommando Heer (verantwortlich für Ausbildung, Übungen und den „Lessons Learned“-Prozess) bringt diese Herausforderung in einem aktuellen Fachbeitrag für Defence Network auf den Punkt: Das moderne Gefechtsfeld sei nahezu transparent, Sensor-to-Shooter-Zyklen würden immer kürzer, unbemannte Systeme prägten alle Ebenen und elektronische Kampfführung könne digitale Führungsverbindungen jederzeit unterbrechen. Doch alle technischen Innovation entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn Menschen anders entscheiden, zusammenarbeiten und handeln. Daher müssen sich Doktrin, Ausbildung, Führung und Operationsführung gleichzeitig verändern. Genau deshalb ist die Transformation des Heeres aus unserer Sicht eine organisationale Transformationsaufgabe.
Geschwindigkeit vor Perfektion verändert auch Führung
Eine der bemerkenswertesten Schlussfolgerungen des Fachbeitrags lautet „Geschwindigkeit vor Perfektion“. Der OODA-Loop (Observe, Orient, Decide, Act) müsse beschleunigt werden. Das bedeutet, dass das, was wir in der Bundeswehr seit ihrem Bestehen „Auftragstaktik“ bzw. „Führen mit Auftrag“ nennen, noch wichtiger wird. Dahinter steht bekanntlich das Prinzip, dass Führung zwar ein Ziel vorgibt, dass die Ausführenden jedoch selbständig entscheiden, wie es erreicht wird.
Dazu gehört, dass Soldaten bzw. Einheiten ihre Entscheidung nicht über zusätzliche Freigabeschleifen absichern müssen. Umgekehrt darf die Führung nicht der Versuchung von Mikromanagement erliegen, wenn sie Dank neuer Sensorik in der Lage ist, immer tiefer in operative Abläufe hineinsehen zu können.
Transformation bedeutet deshalb auch, Entscheidungsräume neu zu definieren, Verantwortlichkeiten, Eskalationskriterien und Schnittstellen vorher eindeutig zu definieren und zu trainieren.
Aus gewonnenen müssen umgesetze Erkenntnisse werden
Der Fachbeitrag nennt einen weiteren entscheidenden Punkt: Das Heer brauche ein agiles Lessons-Learned-Management. Erfahrungen aus der Praxis müssten schneller zwischen Truppe, Stäben und Ausbildungseinrichtungen zirkulieren. Aus unserer Sicht sollte man hier noch einen Schritt weitergehen. Denn die Dokumentation von Erkenntnissen in Datenbanken alleine bewirkt noch keinen Lerneffekt.
Zwischen „Erkenntnis gewonnen“ und „Erkenntnis umgesetzt“ liegt deshalb die eigentliche Transformationsarbeit. Wer ist verantwortlich dafür, dass eine Erkenntnis in Ausbildung, Doktrin oder Prozess einfließt? Wie schnell geschieht das? Welche anderen Bereiche sind betroffen? Wie erfahren Soldaten davon? Welche bestehenden Routinen müssen sie aufgeben? Welche neuen Fähigkeiten benötigen sie? Und woran erkennt die Führung, dass sich das gewünschte Verhalten tatsächlich etabliert hat?
Die Geschwindigkeit dieses Kreislaufs sollte zu einer zentralen Steuerungsgröße der Transformation werden.
„Jeder Soldat ist ein Drohnenpilot“ ist auch eine Change-Aufgabe
Der Satz ist eingängig: „Jeder Soldat ist ein Drohnenpilot.“ Doch wenn Drohnenkompetenz, Datenhygiene, Cyber-Sicherheit und der Umgang mit digitalen Lagebildern künftig zu querschnittlichen Grundfähigkeiten werden, verändert das Rollenbilder, Zuständigkeiten, Routinen. Bisherige Spezialisten geben möglicherweise einen Teil ihres Wissensmonopols ab. Andere Soldaten erhalten zusätzliche Verantwortung. Dabei entstehen Reibungen.
viadoo hat bei der Begleitung der Bundeswehr im Zuge der Einführung von DEMAR vergleichbare Mechanismen erlebt: Neue Regeln und Prozesse erforderten nicht nur Schulungen. Für viele Betroffene veränderten sich Routinen, Verantwortlichkeiten und teilweise auch über lange Zeit gewachsene Rollen und Statuspositionen. Deshalb wurden Führungskräfte für die sozialen und emotionalen Folgen der Veränderung sensibilisiert und Betroffene systematisch einbezogen. Denn Qualifizierung allein erzeugt noch keine Adoption.
Menschen müssen vielmehr verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist, was sie konkret für ihre Aufgabe bedeutet, welche neuen Erwartungen an sie gestellt werden und wie sie die notwendigen Fähigkeiten erwerben können.
Vorsicht vor Überforderung!
Digitalisierung, unbemannte Systeme, elektronische Kampfführung, neue Ausbildungsinhalte, veränderte Beschaffung, Datenarchitekturen, KI, neue Führungsverfahren und industrielle Schnittstellen laufen gleichzeitig und beeinflussen sich gegenseitig. Damit entsteht ein Problem, das wir auch aus großen industriellen Transformationsprogrammen kennen: Jedes einzelne Projekt kann sinnvoll sein – und trotzdem kann die Organisation insgesamt überfordert werden.
Je mehr Initiativen parallel laufen, desto wichtiger werden deshalb übergreifende Governance, Priorisierung und Abhängigkeitsmanagement. Im Defense-Umfeld beobachten wir dieselbe Herausforderung auch bei Industrieunternehmen: Entwicklung, Zulassungen, Supply Chain, Ramp-up konkurrieren um knappe Fachkräfte und die Aufmerksamkeit des Managements. Unklare Prioritäten und Schnittstellen erhöhen dann die Reibung, während die einzelnen Projekte formal weiterlaufen.
Für die Transformation des Heeres bedeutet das: Es braucht Transparenz darüber, welche Veränderungen welche Einheiten gleichzeitig treffen, welche Fähigkeiten voneinander abhängen und wo die Organisation Gefahr läuft, sich selbst zu überlasten. Eine zentrale Transformations-Governance kann dabei helfen. Nicht als zusätzliche Bürokratieschicht, sondern als Instanz, die Abhängigkeiten sichtbar macht, Prioritäten synchronisiert, Entscheidungen vorbereitet und Lernen beschleunigt.
Kommunikation muss Orientierung geben
In militärischen Organisationen wird Kommunikation gelegentlich noch primär als Verkündung einer bereits getroffenen Entscheidung verstanden. Für Transformation reicht das nicht. Denn Kommunikation ist bekanntlich ein Führungsinstrument. Sie muss Orientierung geben und systematische Rückkanäle enthalten.
Befragungen, strukturierte Debriefs, Dialogformate mit Führungskräften und regelmäßig ausgewertete Feedback-Loops liefern der Transformationssteuerung Informationen darüber, wo Akzeptanzprobleme entstehen, Prozesse nicht funktionieren oder neue Lösungen an der Realität vorbeigehen.
Genau diese Verbindung aus Führung, Beteiligung, Befähigung und Kommunikation bildet aus unserer Sicht die menschliche Infrastruktur einer Transformation.
Entscheidend bleibt die Anpassungsfähigkeit
Der Defence-Network-Beitrag endet mit einer bemerkenswerten Schlussfolgerung: In der Kriegführung entscheide künftig die Geschwindigkeit, mit der Streitkräfte lernen und sich anpassen. Diese Aussage könnte auch die Transformationslogik des Heeres bestimmen. Es braucht eine lernende militärische Organisation, die Beobachtungen schnell bewertet, Entscheidungen trifft, Konsequenzen umsetzt, deren Wirkung überprüft und anschließend erneut adaptiert.
Technologie ist dafür unverzichtbar. Aber Menschen entscheiden, ob daraus Fähigkeiten werden. Deshalb wird entscheidend sein, wie schnell Führung, Organisation und Menschen ihr Verhalten ändern können, wenn die nächste Lehre ergibt, dass genau das erforderlich ist.
Titelbild: © Faust / viadoo GmbH
viadoo unterstützt seit 2004 Unternehmen und Organisationen in der Verteidigungsindustrie bei komplexen Transformationsvorhaben. Im Mittelpunkt stehen dabei die menschlichen Faktoren, die Umsetzung beschleunigen oder blockieren können: Führung, Governance, Zusammenarbeit, Beteiligung und Kommunikation.
Autor(en)
Dr. Dominik Faust verfügt über umfassende Erfahrung in der Führung komplexer, funktionsübergreifender Initiativen an der Schnittstelle von Transformation, Governance und Kommunikation (P&L-Verantwortung > 6 Mio. €). Als Gründer der viadoo GmbH unterstützt er seit vielen Jahren Führungskräfte aus KMUs und DAX-Konzernen operativ bei der Planung und erfolgreichen Steuerung anspruchsvoller Projekte. Dazu gehören M&As (Post-Merger Integration), Restrukturierungen oder Projekt-Recovery.
