Wie eine gute Change-Vision aussieht

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen […], sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry). In Veränderungsprozessen wird häufig über Strategie, Strukturen oder neue Technologien gesprochen, zu selten über eine gemeinsame Vision. Das ist einer von vielen Gründen, warum 70 bis 85% aller Veränderungsprojekte scheitern. Dabei ist sie der entscheidende Anker für Orientierung, Motivation und Verbundenheit im Wandel. Als viadoo Change Guides erleben regelmäßig, dass Organisationen erst spät die Kraft eines gemeinsamen Zukunftsbildes erkennen. Doch was ist eigentlich eine gute Change-Vision und wie entsteht sie? Darum geht es in diesem Blogpost.

Die Vision entsteht zu Beginn

Oft beginnt eine Veränderung mit Sachfragen und erst später wird festgestellt, dass es an Orientierung fehlt. Eine Vision beschreibt daher ganz am Anfang in knappen Worten und verständlicher Sprache den angestrebten Soll-Zustand nach einer Veränderung. Sie ist kein Detailplan, sondern ein emotional aufgeladenes Zukunftsbild, das wichtige Fragen derjenigen berührt, die davon betroffen sein werden:

• Warum soll sich überhaupt etwas verändern?
• Wie soll das Ziel aussehen – und warum genau so?
• Was bedeutet die Veränderung für mich persönlich (WIIFM)?
• Wie wollen wir das Ziel gemeinsam erreichen?

Eine gemeinsam entwickelte Vision ist Startschuss und Richtungsgeber – vor allem, wenn das Top-Management die Rolle des Initiators übernimmt und sichtbar Verantwortung übernimmt.

Vision als Motivation: Große Ziele entfesseln Energie

Eine gelungene Vision spricht nicht nur den Verstand, sondern auch das Herz an. Ein ikonisches Beispiel ist John F. Kennedys berühmte „Moon Speech“. Am 12. September 1962 verkündete er bei einer Veranstaltung an der Rice University in Houston, Texas:

„Wir haben uns entschlossen, in diesem Jahrzehnt zum Mond zu fliegen und andere Dinge zu tun, nicht weil sie einfach sind, sondern weil sie schwierig sind. Weil dieses Ziel dazu dient, das Beste aus unseren Anstrengungen und Fähigkeiten zu machen und zu erreichen. Weil diese Herausforderung eine ist, die wir bereit sind anzunehmen, die wir nicht aufschieben wollen und die wir gewinnen wollen […].”

Kennedys Vision war verständlich, weil sehr allgemein gehaltenen. Sie lautete verkürzt: Am Ende des Jahrzehnts werden die USA einen Menschen auf dem Mond haben. Damit konnte sich jede Organisationsebene der NASA, vom Vorstand bis zum Pförtner, identifizieren und sie für sich und die eigene Arbeit interpretieren. Am 20. Juli 1969 war es dann tatsächlich soweit: Neil Armstrong setzte als erster Mensch seinen Fuß auf dem Mond.

In terms of change processes, the vision as a motivational tool means the following: without a shared vision, every level of the organization (from the board to the doorman) would lack a central argument for committing to a technical change.

Vision als einendes Band: Gemeinsam in eine Richtung

Ein weiteres Beispiel für die verbindende Kraft einer Vision liefert Martin Luther King Jr. mit seinem am 28. August 1963 vorgetragenen Traum von der Überwindung der Rassentrennung :

„Heute habe ich einen Traum. […]

I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character.

Heute habe ich einen Traum. […]“

Kings Vision war ebenso verständlich wie rhetorisch brillant formuliert und vorgetragen. Die Redundanz des Traums ist bis heute im kollektiven Gedächtnis (insbesondere der US-Gesellschaft) verankert. Letztlich konnte sich sogar 25 Jahre später Barack Obama darauf beziehen und als erster farbiger Präsident der Vereinigten Staaten gewählt werden.

Auch in Change-Prozessen gilt: Ohne Vision wird es schwer, eine Mehrheit an Unterstützern, Change Agents etc. zu gewinnen, die die gewünschte fachliche Transformation proaktiv unterstützen. Die Folge: Verunsicherung, Ängste, Wut, Widerstand, Leistungseinbruch.

Vision als Motivation: Große Ziele entfesseln Energie

Die Entwicklung einer Change-Vision gelingt am besten in einem strukturierten Workshop-Format. Entscheidend ist dabei die Zusammensetzung: Nicht mehr als ein Dutzend Personen – mit unbedingter Beteiligung des Top-Managements. Denn wer die Vision (mit-)entwickelt hat, kann sie glaubwürdig als Fürsprecher vertreten – intern wie extern. Zudem steigt die Identifikation: Wer mitgestalten darf, trägt mit.

Wir bei viadoo setzen dafür bewährte Methoden ein, die nicht nur kreatives Denken fördern, sondern auch unternehmensspezifische Rahmenbedingungen berücksichtigen. Am Ende muss die Vision bildhaft, realistisch, anschlussfähig und kommunizierbar sein – und sich mit den Interessen der wichtigsten Stakeholder decken.

Key characteristics of a vision

Eine Vision zu entwickeln, ist herausfordernd. Es gibt auch keine Schablone, die für alle Fälle passt. Als viadoo Change Guides setzen wir deshalb jeweils passende Methoden und Techniken ein. Entscheidend ist, dass eine Vision am Ende die folgenden Merkmale aufweist:

• Leicht vorstellbar (bildhaft)
• Einfach zu kommunizieren und zu erklären (passt auf ein T-Shirt)
• Beinhaltet realistische Ziele
• Lässt individuelle Initiativen zu (allgemein genug)
• Dient als Hilfestellung bei Entscheidungen
• Hat starken Bezug zum Unternehmen / zur Organisation
• Deckt sich mit den Interessen der Stakeholder

Wer sich die beiden vorgenannten Beispiel ansieht, wird feststellen, dass sowohl die Vision von John F. Kennedy als auch jene von Martin Luther King Jr. diese Merkmale enthielt.

Die Vision eines Veränderungsprozesses zu entwickeln, ist keine nette Kür, sondern der entscheidende Erfolgsfaktor für Veränderungen. Sie verbindet das Top-Management mit der Belegschaft, setzt Energie frei und gibt Orientierung in Zeiten der Unsicherheit. Denn wer den Wandel gestalten will, muss zunächst ein Zukunftsbild schaffen, das Wille und Sehnsucht vereint.