Die Digitalisierung oder digitale Transformation einer Organisation ist eine der häufigsten Veränderungsprojekte. Gleichzeitig ist sie eine der schwierigsten. Aber warum scheitert die Einführung eines neuen Enterprise-Resource-Planning-Systems (ERP) so oft? Warum scheitert der kontinuierliche Einsatz digitaler Technologien zur Verbesserung der Kundenerfahrung und Senkung der Kosten so oft? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, schauen wir uns drei gescheiterte Digitalisierungsprojekte genauer an. Das erste Projekt stammt von einem weltweit führenden Automobilhersteller. Das zweite Projekt stammt von einer weltweit führenden Organisation für angewandte Forschung. Und schließlich schauen wir uns noch Deutschlands größte Bank an. Aus den Fehlern dieser Unternehmen lassen sich praktische Tipps ableiten, wie man eine Digitalisierungsinitiative oder digitale Transformation erfolgreich abschließen kann.
1. Volkswagens gescheiterte Digitale Transformation
Deutsche Automobilhersteller wie Mercedes-Benz, BMW oder Volkswagen waren einst weltweit führend in der Automobilindustrie. Leider haben sie es versäumt, sich rechtzeitig zu wandeln oder gar zu disruptieren. Sie haben die Bedeutung von Software als Schnittstelle zu den Daten ihrer Kunden (dem neuen Gold) nicht erkannt.
Vom Autobauer zur Software-Schmide
Aus diesem Grund wollte der ehemalige Vorstandsvorsitzende Herbert Diess den traditionellen Automobilhersteller in ein Hightech- und Softwareunternehmen umwandeln. Autos sollten zu selbstfahrenden Smartphones auf vier Rädern werden. Daher begann Volkswagen mit der Entwicklung eines eigenen Betriebssystems (
Diess hatte seinen Mitarbeitern vorgegeben, bis 2025 60% der Softwareentwicklungen selbst zu bewältigen. Zur Erinnerung: Tesla, Apple & Co. machen fast 100 % selbst. Volkswagen kooperiert nun – neben 40 anderen Anteilseignern – mit dem chinesischen Technologieanbieter ThunderSoft. Sie gründeten ein Joint Venture (VW: 49 %!) für Konnektivitäts- und Infotainmentsysteme.
Ineffektivität und Restrukturierung stattdessen
Der Vorstand bündelte die Software-Experten zunächst in einer konzernweiten Einheit namens Car.software.org. Im März 2021 benannte Volkswagen die Einheit in Cariad („Car, I am digital“) um. Zu diesem Zeitpunkt hatte Volkswagen bereits seine komplett neuen Elektrofahrzeuge (ID-Serie) ausgeliefert. Doch Kunden auf der ganzen Welt beschwerten sich massiv über die Software.
Im Mai 2022 kam McKinsey zu vernichtenden Ergebnissen: 647 von 738 Hardware- und Funktionsdefinitionen waren von den Entwicklern nicht präzise genug formuliert worden. Hinzu kamen ineffiziente Entscheidungsstrukturen und ausufernde Budgets. Bis Ende 2022 verlor Cariad bei einem Umsatz von 800 Millionen Euro 2,1 Milliarden Euro. Es ist daher nicht verwunderlich, dass der neue CEO Peter Bosch bereits eine Umstrukturierung von Cariad (einschließlich Stellenabbau) vornehmen muss, anstatt die digitale Transformation von Volkswagen erfolgreich voranzutreiben.
2. Weitere Beispiele gescheiterter Digitalisierung
Doch nicht nur die digitale Transformation ganzer Unternehmen stellt Change-Leadership-Experten vor Herausforderungen. Das Gleiche gilt auch für einzelne Digitalisierungsprojekte, etwa den Einsatz künstlicher Intelligenz (KI). Werfen wir dazu je einen Blick auf die weltweit führende Organisation für angewandte Forschung sowie auf Deutschlands größte Bank
Fraunhofers gescheiteter Umstieg auf SAP
Die in Deutschland ansässige Fraunhofer-Gesellschaft hat in letzter Zeit einen schwierigen Digitalisierungsprozess durchlaufen. Die weltweit führende Organisation für angewandte Forschung wollte ihre
Doch laut Betriebsrat und öffentlich zugänglichen Insiderinformationen hat die Geschäftsführung offenbar eine Reihe schwerwiegender Fehler begangen:
- Mangelnde Einbeziehung der Anwender im Vorfeld
- Fehlen von Systemtests mit den Anwendern
- Fehlen eines klaren Gesamtkonzepts für die Einführung
- Fehlen adäquater Managementstrukturen
- Fehlende zentrale Unterstützung für alle 80 Institute
Die gescheiterte Digital Post Merger Integration der Deutsche Bank
Im Jahr 2010 übernahm die Deutsche Bank die Postbank. Die größte Bank Deutschlands benötigte 13 Jahre, um die Migration von 12 Millionen Kunden auf die
Infolgedessen konnten Postbank-Kunden nicht mehr auf ihre Konten zugreifen Oder ihre Konten wurden gesperrt, sodass sie keine Lastschriften mehr bezahlen konnten. Der Kundenservice brach unter der Flut von Beschwerden natürlich fast zusammen. Schließlich ernannte die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) einen Sonderbeauftragten für die Deutsche Bank AG. Seine Aufgabe: dafür zu sorgen, dass die Störungen im Privatkundengeschäft der Postbank schnell und umfassend behoben werden.
3. Lehren aus den Fällen von Cariad & Co.
Keines der oben genannten Beispiele war eine Veränderung, die innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens abgeschlossen werden konnte. Ganz im Gegenteil. Und obwohl diese digitalen Transformationen oder Digitalisierungsprojekte noch andauern, können wir als Change Leadership-Experten bereits wichtige Erkenntnisse daraus gewinnen:
1. Mitarbeiterbeteiligung über den gesamten SDLC
Der Fraunhofer-Fall scheint ein hervorragendes Beispiel für die Bedeutung einer effektiven Mitarbeiterbeteiligung innerhalb des System Development Life Cycle (SDLC) zu sein. Es hat sich unzählige Male bewahrheitet, dass sich dies positiv auf den Erfolg einer Digitalisierung oder Digitalen Transformation auswirkt. Das Einbinden der Mitarbeitenden fördert die Nutzer-Zufriedenheit, die
2. Mit Betroffenen in Dialog treten
Natürlich werden in der Regel nur wenige Mitarbeiter an partizipativen Formaten wie Workshops entlang des SDLC teilnehmen. Unserer Erfahrung nach interessieren sich die am stärksten betroffenen Mitarbeiter erst dann für das Thema,
3. Digitale Transformation in einer Einheit starten
Keine Organisation kann den Mangel an visionärem strategischem Denken in der Vergangenheit einfach mit einer riesigen Summe Geld (Volkswagen: 2 Milliarden Euro pro Jahr für Cariad) und Personal ausgleichen. Wir bei viadoo empfehlen daher in der Regel, die digitale Transformation einer Organisation in einer einzigen Einheit (z. B. Digital Unit oder Innovation Lab) zu beginnen. Genau das hat die Volkswagen AG (600.000 Mitarbeiter) mit Cariad (6.000 Mitarbeiter = 1 % der VW-Belegschaft) getan. Übrigens: Wie wir bereits letztes Jahr berichtet haben, ist es Volkswagen gelungen, seinen Corporate Newsroom „The Bridge“ zu etablieren, nachdem er zunächst gescheitert war.
4. Eine agile und kollaborative Kultur etablieren
Dennoch führt der Ausbau einer Einheit oder eines Start-ups von null auf 6.000 Mitarbeiter innerhalb von 24 Monaten und die Implementierung der Organisationsstrukturen und alten Kulturen des Mutterkonzerns zwangsläufig zu Chaos und dysfunktionalen Teams. Herbert Dies sagte: „Wir müssen immer noch die Softwarekultur lernen, zu der Flexibilität und Schnelligkeit gehören.“ Die Volkswagen-Marken streiten monatelang darüber, wer welche Entwickler Cariad zuweisen soll und welche Projekte zuerst in Angriff genommen werden sollen. Wir bei viadoo empfehlen daher, eine agile und kollaborative Kultur in der Digital Unit zu etablieren.
5. Für eine effektive Entscheidungsstruktur sorgen
Wenn Sie das Geschäft beschleunigen müssen, ist eine ineffektive Entscheidungsstruktur – die in der Regel aus einer Kultur des Mikromanagements und hierarchischen Strukturen resultiert – das Letzte, was Sie brauchen. Wir empfehlen daher, eine effektive Entscheidungsstruktur zu gewährleisten – anders als bei Cariad und angeblich auch bei der Fraunhofer-Gesellschaft und der Deutschen Bank.
Foto: © D. Faust / viadoo GmbH
Zuletzt aktualisiert am 10/23/2025
Autor(en)
Dr. Dominik Faust ist Gründer der viadoo GmbH. Als Top-Management-Berater mit langjähriger Führungserfahrung entwickelt er seit Jahren Change- und Kommunikationskonzepte für KMUs und DAX-Konzerne und setzt sie erfolgreich um. Mit der Bedeutung des Faktors Mensch für den Erfolg von Veränderungsprojekten ist er bestens vertraut. Die menschliche Seite der Transformation liegt ihm daher besonders am Herzen. Dominik verbindet zertifizierte Veränderungskompetenz mit multimedialer Storytelling-Expertise und operativer Change-Leadership-Erfahrung mit hoher Methodenkompetenz.
