Die deutsche Führungsdebatte lebt von Gegensätzen. Jahrelang galten in Unternehmen einfühlsame, zugängliche und Coaching-orientierte Führungskräfte als Ideal. Nun scheint das Pendel in die andere Richtung zu schwingen: Angesichts wirtschaftlicher Stagnation, geopolitischer Unsicherheit, technologischer Umbrüche und schmerzhafter Umstrukturierungen ist plötzlich von einer „neuen Härte“ die Rede. Brauchen Deutschlands Unternehmen nun also härtere Führungskräfte? Diese Frage geht nicht weit genug. Denn in Krisen und komplexen Situationen brauchen Unternehmen Führungskräfte, die Menschen verstehen, Entscheidungen treffen und konsequent dafür sorgen, dass die Mitarbeiter diese umsetzen. In der neuesten Folge unseres Podcasts beschäftigen wir uns eingehender mit Führung in Unsicherheit.

Inhaltsverzeichnis

1. Empathie ODER Härte?
2. Unsicherheit kann man nicht eliminieren
   1. Fragenkatalog für Führungskräfte
3. Empathie ist ein Führungswerkzeug
4. Konsequenz ist nicht gleich Härte
5. Führung muss Widersprüche aushalten
6. Ein Modell für Führung in Unsicherheit
   1. 1. Orientierung vor Beruhigung
   2. 2. Erst zuhören, dann entscheiden
   3. 3. Klarheit über Erwartungen und Konsequenzen
   4. 4. Respekt im Umgang, Härte bei Standards
   5. 5. Verantwortung nicht delegieren
7. Fazit zu Führung in Unsicherheit
8. ChangeCAST-Episode (Video)

Empathie ODER Härte?

Wir befassen uns also mit einer Führungsaufgabe, die viele Vorstände, Geschäftsführungen und Bereichsleitungen derzeit unmittelbar erleben: Ihre Shareholder erwarten, dass sie Orientierung geben, obwohl zentrale Entwicklungen kaum verlässlich vorhersehbar sind.

Absatzmärkte verändern sich. Kosten müssen sinken. Geschäftsmodelle werden durch künstliche Intelligenz infrage gestellt. Gleichzeitig sollen Unternehmen innovativer, schneller und resilienter werden. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, bevor ihnen sämtliche Informationen vorliegen.

In dieser Situation erscheinen zwei Reaktionen verlockend.

1. Die erste ist der Rückgriff auf Autorität: weniger Diskussion, engere Kontrolle, härtere Ansagen.
2. Die zweite besteht darin, möglichst lange zuzuhören, Verständnis zu zeigen und Entscheidungen aufzuschieben, um niemanden zu überfordern oder zu verlieren.

Beide Reaktionen können kurzfristig entlasten. Beide lösen das Führungsproblem jedoch nicht.

Autoritäre Härte reduziert Komplexität häufig nur scheinbar. Informationen werden zurückgehalten, Risiken zu spät eskaliert und notwendige Kritik verstummt.

Empathie ohne Entscheidung wiederum führt zu Unklarheit. Mitarbeitende werden zwar gehört, wissen aber weiterhin nicht, was gilt, was von ihnen erwartet wird und welche Prioritäten tatsächlich zählen.

Die viadoo-Position ist deshalb eindeutig:

Empathie ohne Konsequenz wird zur Unverbindlichkeit.

Konsequenz ohne Empathie wird zur Einschüchterung.

Souveräne Führung verbindet beides.

Unsicherheit kann man nicht eliminieren

Führungskräfte können Unsicherheit nicht beseitigen. Sie können aber verhindern, dass aus Unsicherheit Orientierungslosigkeit entsteht, indem sie die unterschiedlichen Grade von Gewissheit kenntlich machen. Denn in unsicheren Lagen benötigen Organisationen eine belastbare Entscheidungsarchitektur, klar zugeordnete Verantwortung und Führungskräfte, die Zuversicht ausstrahlen, ohne die vorhandene Unsicherheit zu leugnen.

Empathie ist ein Führungswerkzeug

Führungskräfte verwechseln Empathie häufig mit Nettigkeit, Nachgiebigkeit oder Harmoniebedürfnis.

Empathie bedeutet jedoch zunächst, andere Perspektiven verstehen zu können. Für eine Geschäftsführung ist sie damit ein wichtiges Sensorium: Wie wird eine Entscheidung in der Organisation interpretiert? Wo entstehen berechtigte Einwände? Welche Interessenkonflikte sind zu erwarten? Welche informellen Machtstrukturen beeinflussen die Umsetzung? Welche Schlüsselpersonen drohen innerlich auszusteigen?

Diese Informationen sind geschäftsrelevant. Sie entscheiden darüber, ob ein neues Operating Model tatsächlich gelebt, ein Team nach einer Fusion integriert, ein Sanierungsprogramm umgesetzt oder eine neue Technologie angenommen wird. Kognitive Empathie hilft somit, unterschiedliche Perspektiven zu verstehen, Vertrauen aufzubauen, Konflikte sichtbar zu machen und Menschen gezielter zur Mitwirkung an einer Maßnahme zu bewegen.

Empathie verbessert also die Qualität von Entscheidungen der Führungskräfte und erhöht ihre Umsetzbarkeit.

Konsequenz ist nicht gleich Härte

Ebenso häufig wird Konsequenz mit persönlicher Härte verwechselt und umgekehrt. Führungskräfte treten dann besonders laut auf, sanktionieren Fehler öffentlich oder behandeln Beschäftigte als austauschbare Kostenpositionen.

Echte Konsequenz zeigen Führungskräfte jedoch dadurch, dass sie:

• wenige, nachvollziehbare Prioritäten setzen (um Veränderungsmüdikeit zu vermeiden),
• Zielkonflikte lösen,
• Verantwortlichkeiten eindeutig vergeben,
• Fortschritt transparent überprüfen,
• Abweichungen früh ansprechen,
• Unterstützung anbieten
• und bei dauerhaft ausbleibender Umsetzung Konsequenzen ziehen (z.B. einzelne Vorhaben zu stoppen bzw. zu verschieben).

Härte ist in diesem Sinne die Bereitschaft, Prioritäten gegen konkurrierende Interessen zu verteidigen.

Führung muss Widersprüche aushalten

Die aktuelle Realität vieler Führungskräfte besteht darin, permanente Spannungsfelder zu managen: Stabilität oder Agilität, Kontrolle oder Empowerment, Automatisierung oder Erweiterung menschlicher Fähigkeiten.

Erfolgreiche Führung muss je nach Situation die richtige Balance herstellen. Genau hier liegt die Schwäche der Debatte über eine angeblich „neue Härte“. Denn sie erweckt den Eindruck, Führung müsse sich für eine Seite entscheiden:

• Nähe oder Distanz.
• Beteiligung oder Durchgriff.
• Vertrauen oder Kontrolle.
• Empathie oder Leistung.

In der Praxis benötigen Organisationen jedoch jeweils beides – allerdings nicht immer gleichzeitig und nicht in derselben Ausprägung.

In einer akuten Liquiditätskrise muss die Geschäftsführung Entscheidungen zentralisieren und beschleunigen. Bei der Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells ist dagegen die Expertise dezentraler Teams unverzichtbar. Bei einer Restrukturierung stehen möglicherweise Zielgröße und Zeitrahmen fest. Die konkrete Ausgestaltung von Prozessen, Rollen oder Zusammenarbeit kann dennoch gemeinsam entwickelt werden.

Entscheidend ist, dass Führung transparent macht, welcher Teil einer Veränderung bereits entschieden ist und wo echte Gestaltungsmöglichkeiten bestehen. Wer Mitwirkung verspricht, obwohl das Ergebnis längst feststeht, betreibt Scheinpartizipation. Wer dagegen jede Umsetzungsfrage zentral entscheidet, verschenkt Expertise und erzeugt unnötigen Widerstand.

Ein Modell für Führung in Unsicherheit

Aus unserem Podcast lassen sich fünf Anforderungen an eine souveräne Führungspraxis verdichten.

1. Orientierung vor Beruhigung

Beschäftigte erwarten nicht, dass eine Führungskraft jede zukünftige Entwicklung vorhersieht. Sie erwarten jedoch eine nachvollziehbare Einschätzung der Lage und Antworten auf Fragen wie diese:

• Was ist geschehen?
• Was bedeutet das für unser Geschäft?
• Welche Optionen haben wir geprüft?
• Warum haben wir uns für diesen Weg entschieden?

2. Erst zuhören, dann entscheiden

Dialog verbessert Entscheidungen, wenn er früh genug stattfindet und konkrete Erkenntnisse liefert. Er darf jedoch nicht zu einer Endlosschleife werden. Die Führungskraft muss deutlich machen, wann Informationen gesammelt werden, wer anschließend entscheidet und bis wann die Entscheidung fällt.

3. Klarheit über Erwartungen und Konsequenzen

In vielen Projekten wird intensiv über Zielbilder gesprochen, aber zu wenig über konkrete Erwartungen. Auch hier erwarten die Beschäftigten Antworten auf konkrete Fragen:

Welches Verhalten sollen sie annehmen?

Welches Verhalten sollen sie beenden?

Welche alten Aufgaben entfallen für sie?

• Woran werden Führungskräfte die Umsetzung messen?
• Was folgt, wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden?

4. Respekt im Umgang, Härte bei Standards

Eine Führungskraft kann eine Leistung als unzureichend benennen, ohne die Person abzuwerten. Sie kann einen Bereich schließen und gleichzeitig offen über die Folgen für die Betroffenen sprechen. Sie kann Widerstand ernst nehmen, ohne jede Forderung zu erfüllen.

Die Grenze verläuft nicht zwischen Empathie und Härte, sondern zwischen verantwortungsvoller Führung und respektlosem Verhalten.

5. Verantwortung nicht delegieren

Wer Projekte oder Programme effektiv führen will, muss die alleinige Verantwortung dafür tragen, muss Richtung, Prioritäten und Konsequenzen vorgeben. HR, Kommunikation oder Change Management können bei der Umsetzung wertvolle Unterstützung lesiten, indem sie analysieren, beraten, qualifizieren, moderieren.

Fazit zu Führung in Unsicherheit

Deutschlands Unternehmen benötigen in der aktuellen Lage keine autoritären Chefs, die Widerspruch als Illoyalität interpretiert, Unsicherheit hinter großen Gesten verbirgt und Durchsetzungsstärke mit Einschüchterung verwechselt. Stattdessen benötigen sie souveräne Führungskräfte, die diese Skills mitbringen:

• Sie hören erst zu und entscheiden dann.
• Sie erklären und erwarten Umsetzung.
• Sie zeigen Verständnis und setzen Grenzen.
• Sie geben Verantwortung ab und kontrollieren Ergebnisse.
• Sie bleiben respektvoll und ziehen dennoch Konsequenzen.

ChangeCAST-Episode (Video)

In dieser Folge des viadoo ChangeCAST sprechen wir beide über Führung in Unsicherheit und über die notwendige Verbindung von Empathie und Härte bzw. Konsequenz. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Führungskräfte auch in kritischen Lagen handlungsfähig bleiben. Außerdem zeigen wir auf, warum empathisches Führen kein Gegenmodell zu Leistung ist und zu bessere Entscheidungen führt. Jetzt anschauen und erfahren, warum Führungskräfte nicht härter zu Menschen werden müssen – sondern konsequenter in ihrer Führungsarbeit.